Arbeiten in gemeinnützigen Organisationen – Demokratischer Anspruch und gelebte Organisationskultur

Berliner Stiftungswoche 2026 – Veranstaltungsbericht

Mit über 80 Teilnehmenden aus Stiftungen, Zivilgesellschaft, Politik und Wirtschaft bildete das politische Stiftungsfrühstück der Stiftung Zukunft Berlin den Auftakt der Berliner Stiftungswoche 2026 mit dem Motto „Warum die Zukunft uns braucht“. In Kooperation mit dem Verein Berliner Stiftungen e.V. und der Berliner Landeszentrale für politische Bildung wurde der Blick bewusst nach innen gerichtet: auf die Frage, wie demokratisch gemeinnützige Organisationen selbst organisiert sind.

Eröffnung: Demokratie als Organisationspraxis

In ihrer Begrüßung betonte Beate Stoffers, Geschäftsführerin und Vorstandssprecherin der Stiftung Zukunft Berlin, die zentrale Rolle zivilgesellschaftlicher Akteure für die Demokratie. Gleichzeitig stellte sie eine leitende These in den Raum: Demokratische Resilienz entsteht nicht allein durch Programme, Kampagnen oder klare politische Positionierungen nach außen. Sie entsteht ebenso durch die Art und Weise, wie wir intern arbeiten: durch unsere Arbeitskulturen, Mitbestimmungsstrukturen und Führungsstile.

Im Zentrum stand damit die Frage, wie glaubwürdig demokratische Werte vertreten werden können, wenn interne Strukturen durch begrenzte Mitbestimmung, mangelnde Transparenz oder hierarchische Entscheidungsprozesse geprägt sind.

Impulse

Gute Arbeitsbedingungen stärken die Demokratie:
Zahlen & Zusammenhänge aus Bremen
Dr. Johannes Kiess (Universität Leipzig)

Dr. Johannes Kiess stellte empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitswelt und Demokratievertrauen vor auf Basis der Bremer Beschäftigtenstudie 2025. Seine zentralen Punkte:

• Der Arbeitsplatz fungiert als „Sozialisationsmaschine“ für demokratische Erfahrungen.
• Neben dem Einkommen sind Möglichkeiten der Mitbestimmung, Anerkennung und wahrgenommene Selbstwirksamkeit entscheidende Faktoren, die Zufriedenheit bestimmen.
• Es lassen sich kausale Zusammenhänge feststellen zwischen positiven Beteiligungserfahrungen und einem starken Vertrauen in demokratische Institutionen.
• Umgekehrt können Ohnmachtserfahrungen und Anerkennungsverluste im Arbeitskontext zu politischer Entfremdung und Misstrauen beitragen.
• Faktoren wie Bildung und Einkommen wirken stärker auf demokratische Einstellungen als Alter oder Geschlecht.

Sein Fazit: Arbeitsbeziehungen prägen politische Haltungen – im positiven wie im negativen Sinne.

Konsultative Demokratie
Dr. Rupert Graf Strachwitz (Maecenata Stiftung)

Rupert Graf Strachwitz weitete den Blick auf ein grundlegendes Demokratieverständnis:

• Demokratie ist nicht nur Staatsform, sondern auch eine Lebensform.
• Entscheidungsprozesse sollen stärker konsensorientiert und konsultativ gestaltet werden.
• Die Einbindung von Mitarbeitenden – sowohl in Ideenentwicklung als auch in deren Umsetzung – ist zentral für Vertrauen und Identifikation.

Erfolge und Misserfolge in der demokratischen Organisationsentwicklung
Jan Holze (Deutsche Stiftung für Engagement und Ehrenamt)

Jan Holze berichtete aus der Praxis organisationaler Entwicklung:

• Klassische Beteiligungsformate funktionieren nicht automatisch – sie müssen organisationsspezifisch entwickelt und erprobt werden.
• Auch gut gemeinte Angebote (z. B. „Meet the Vorstand“) können scheitern.
• Wichtiger seien kontinuierliche Austauschformate und die Einbindung unterschiedlicher Perspektiven, etwa über interne Arbeitsgruppen bei aufkommenden Problemen und Konflikten in der Belegschaft.
• Im gemeinnützigen Sektor spielen wertebasierte Konflikte eine besondere Rolle, etwa in Kooperationen mit kapitalorientierten Unternehmen oder in der Ausrichtung der Arbeit auf gesellschaftlicher Ebene.

Diskussion: Erfahrungen aus der Praxis

Im anschließenden Austausch wurden konkrete Ansätze und Herausforderungen diskutiert:

• Partizipation und Machtverteilung:
  Echte Mitgestaltungsmöglichkeiten sind bedeutsam, insbesondere für junge Menschen. Auch die Abgabe der Gestaltungsfreiheit auf Leitungsebene kann ein Hebel sein, um der Belegschaft mehr Selbstwirksamkeit zu geben.
• Informelle Beteiligungsformate:
  Regelmäßig stattfindende After-Work-Formate mit der Geschäftsführung haben einen positiven Effekt auf den Austausch innerhalb der Organisation oder des Betriebs und können niedrigschwellige Möglichkeiten darstellen, um Austausch zu ermöglichen.
• Strukturelle Gleichstellung durch neue Gehaltsmodelle:
  Alternative, egalitäre Vergütungsmodelle können strukturelle Ungleichheiten entgegenwirken. Neben einem einheitlichen Basisgehalt können dabei Zuschläge etwa für Erfahrung, Care-Arbeit oder Diskriminierungserfahrungen berücksichtigt werden. Entscheidend ist dabei nicht nur das Ergebnis, sondern der gemeinsame, transparente Aushandlungsprozess innerhalb der Organisation.
• Führungsverständnis und Organisationskultur:
  Ein zentrales Thema ist der bewusste Abbau hierarchischer Strukturen zugunsten teamorientierter Arbeitsweisen. Führung wird dabei zunehmend als unterstützende Funktion verstanden, die sich an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientiert.
• Arbeitsbedingungen im gemeinnützigen Sektor:
  Gemeinnützige Organisationen sollten sich als normale Arbeitgeber begreifen. Themen wie faire Bezahlung, Tariforientierung oder Mitbestimmungsstrukturen spielen dabei eine wichtige Rolle, sind jedoch bislang nicht flächendeckend etabliert.
• Strukturelle Hürden kleiner Organisationen:
  Gerade kleinere Organisationen stehen vor besonderen Herausforderungen bei der Umsetzung von Mitbestimmungsformaten. Begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen erschweren den Aufbau entsprechender Strukturen, weshalb unterstützende Förderprogramme und geeignete politische Rahmenbedingungen als wichtige Voraussetzung genannt wurden.
• Förderkriterien:
  Stiftungen treten sowohl als Zuwendungsgeber wie auch als Zuwendungsempfänger auf. Daher könnte ein Nachweis über Demokratiemaßnahmen als Fördervoraussetzung gelten.

Ein wiederkehrender Punkt war, dass es keine universellen Lösungen gibt. Vielmehr müsse jede Organisation und jeder Betrieb analysieren, wo bereits Zufriedenheit besteht und wo konkrete Ansatzpunkte für Veränderung liegen, die in einem gemeinsamen Prozess zwischen Belegschaft und Geschäftsführung oder Leitung anzugehen sind.

Fazit und Ausblick

Die zentralen Spannungsfelder der Diskussion lagen zwischen Effizienz und Beteiligung, zwischen flachen Hierarchien und rechtlichen Verantwortlichkeiten sowie zwischen Anspruch und gelebter Praxis.

Deutlich wurde:

• Demokratische Organisationsentwicklung ist ein langfristiger Prozess.
• Beteiligung braucht passende Formate, Ressourcen und eine bewusste Auseinandersetzung mit den eigenen Organisationsstrukturen.
• Arbeitsbedingungen und Organisationskultur wirken direkt auf demokratische Einstellungen.
• Ob Stiftung, gemeinnütziger Träger oder Unternehmen, am Ende sollten alle Arbeitgeber sich mit der eigenen demokratischen Organisationsentwicklung beschäftigen.

Das politische Stiftungsfrühstück hat damit nicht nur eine Diskussion angestoßen, sondern einen Arbeitsprozess eröffnet, der über die Veranstaltung hinaus fortgeführt werden soll.

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